Сегодняшняя статья пойдёт об освобождении своего времени как руководителя.
При работе с бизнесами я встречаю разных их владельцев, у которых очень мало свободного времени. Среди них есть те, в чьей компании только один человек — сам владелец. Он сам и швец, и жнец, и на дуде игрец. Думаю, не нужно пояснять, почему у таких людей мало времени. Так же встречаются руководители, у которых есть штат сотрудников, но при этом у которых всё время занято не развитием компании, а текущими задачами.
Очень много времени таких руководителей уходит на обучение нового персонала. При этом, пока идёт обучение персонала, и персонал не приносит денег в компанию, и у самого руководителя нет времени на это.
Помимо непосредственно самого обучения к руководителю постоянно подходят и новые, и старые сотрудники с относительно стандартными типовыми вопросами. И вместо того, чтобы сфокусироваться и делать свои дела, развивающие компанию и приносящие деньги в неё, руководителю приходится постоянно отвлекаться и отвечать на одни и те же вопросы разным сотрудникам.
Так же руководитель занят формированием и раздачей заданий своим подчинённым, а также проверкой их выполнения. А когда какой-то сотрудник выполнил своё поручение и сидит и ждёт новое, то руководитель вынужден снова оторваться от своих задач и сформировать новое задание сотруднику.
Вам что-то из этого знакомо? Если Вы относитесь к такому типу руководителей, то Вы не умеете правильно делегировать.
В таком случае Вам нужно понимать, что есть разные уровни делегирования. И важно отличать делегирование процесса от делегирование задачи.
Делегирование отдельных задач применимо к помощнику, чья работа сводится к «принеси-подай», и который постоянно выполняет разные задачи. К примеру, нужно вам найти какую-то информацию — поручили эту задачу помощнику. Нужно вам составить семантическое ядро для сайта — поручили эту задачу помощнику. И так далее.
У иных сотрудников должен быть определён конкретный функционал. То есть они постоянно должны делать одно и то же. При наступлении определённых ситуаций, они должны выполнять определённые действия. В таком случае им не постоянно должны делегироваться отдельные задачи, а должен быть один раз делегирован процесс. Вы же вместо делегирования процесса делегируете им отдельные задачи. А если Вы и результатом выполнения этих задач недовольны, то вы не умеете делегировать даже задачи.
Думаю, я донёс мысль, что выгоднее один раз делегировать процесс, чем постоянно париться с разовыми (при этом повторяющимися) задачами. Для этого процесс должен быть единожды определён и сформирован в стандарт работы. Такие стандарты работы передаются сотрудникам, и далее проверяется, насколько они их поняли.
Резюмирую всё вышеописанное: Чтобы делегировать сотрудникам процессы, в компании должны быть прописаны стандарты работы. Иначе качество работы будет слабое, вашего времени на работу в своём бизнесе будет уходить много, денег бизнес будет приносить мало, и бизнес не будет развиваться.
По поводу формирования системы стандартов, регламентов и бизнес-процессов у меня ещё будут отдельные статьи. А чтобы у вас была более полная картина, над чем работать в своём бизнесе, чтобы ваши менеджеры делали хорошие продажи, и у вас было достаточно свободного времени, я подготовил рабочую тетрадь «Как заставить менеджеров по продажам продавать». Скачивайте на странице.